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通过案例可以看到,通过建立人单合一的倒三角模式,海尔希望能充分发挥员工的主动性和积极性,给员工更多的权力,而非让远离前线的人指挥.张瑞敏先生非常敏感地读到了在互联网经济下,从“大规模生产”到“大规模定制”的变化.因为通过互联网,消费者很容易和企业产生联系,并把需求传递给企业.同时,海尔还想尝试更多的事情,例如从卖产品到卖解决方案、卖服务,这也是国际上很多大型企业已经尝试或正在尝试的(这方面成功的企业当属IBM,但在家电行业或者电子电器行业,成功的案例还非常少).

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在根本上,我认为海尔捕捉到了未来其所处行业的根本性变化,就是客户消费模式和需求的根本变化.海尔希望在管理创新上,能够迎合甚至引领这个变化.

因应市场变化而产生的企业转型,我们需要清晰地界定和区分两个概念:商业模式和运营模式.目前,很多企业都在进行转型和创新,而如果没有把这两个概念搞清楚,很可能会对战略设计、流程设置等方面产生误解,并走入误区.

容易被误解的两个模式:商业模式和运营模式

当然,商业模式和运营模式的定义已经很多了,但很多定义并没有抓住本质.我认为商业模式由5个要素组成:(1)价值主张,即客户需要什么?对客户而言,我们的价值何在?这是最核心的要素;(2)客户的选择,指应向哪些客户提供服务,并应避免和哪些客户来往;(3)业务领域,指资源应投放在哪里;(4)价值的获得,指如何获取利润,如何构建获利模式;(5)策略性控制点,指如何守住利润.


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运营模式由4个要素组成:(1)市场导向的流程;(2)转型导向的组织变革;(3)转型驱动的人才培养;(4)价值观驱动的企业文化和绩效管理.(见图1)

我们还要明确,商业模式一定要依靠运营模式的支撑,否则就是空中楼阁.

海尔的商业模式和运营模式是什么?

海尔今天的商业模式是什么?从年报和资料来看,它的价值主张还是给客户提供差异化的、技术领先的产品.从客户选择上看,海尔既服务中高端市场,同时也在进入三四级城市和农村市场.为了覆盖广泛的客户群,海尔在资源投放上有一些侧重,例如某些产品会进行外包,而非自己生产.从盈利模式上看,海尔还是希望通过高定价、压缩成本、提升内部效率等方式来获

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得高利润.再看策略性控制点,海尔如何保持利润的持续发展?我认为可能还是不断地研发新产品,并在主流的市场上保持领先地位.

总之,希望在多个细分市场都取得成功就是海尔的商业模式.我认为这个商业模式的“苦恼”,就是市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化,并非常多样化的市场.因此,要实现从“大规模生产”到“大规模定制”,对今天的海尔的商业模式而言,是一个巨大的挑战.

显然,为了支撑商业模式,海尔的运营模式也必须做出改变.如何用市场来驱动企业的创新和运营,从而尽快地响应市场的需要,避免延误商业机会,是很多企业追求的目标.在海尔,就是张瑞敏先生所进行的“人单合一”实验.可以看出,海尔在流程、组织、人员、授权和决策权、绩效管理等方面都做出了改变和重新设计.

在这方面海尔做出了很大胆和具有创新性的尝试.其中,一些做法值得借鉴.同时,我认为也面临着很多问题和挑战.

例如,如何有效打通三类经营体?案例中有概念性的描述(把利益捆绑在一起),但在规则上,如何做到?如何让经营体之间的合作是快速的、高效的、而非静态的?从绩效管理的角度看,如何评价协同的绩效?当不同经营体共同创造价值时,价值如何分配?此外,从案例中看,一个经营体可能服务多个经营体(例如,一个线体服务多个型号经营体),这个经营体可能就会进行价值选择(服务哪个经营体获益更多?),这是否还是矩阵模式?在矩阵模式中出现问题,要么靠权威解决,要么靠员工自发解决,海尔这方面的有效方式是什么?

海尔如何转型

如前所述,海尔目前的商业模式仍旧是产品领先模式.如果要进行根本的转型,也就是创新商业模式的话,海尔提出的向解决方案模式或者服务模式的转型(IBM是这方面的成功者),从根本上是客户聚焦模式,是对现有产品领先模式的颠覆.

如果要提供解决方案,企业的价值主张就不是快速提供产品,而是按照客户的需求定制解决方案,而解决方案可能不只是产品的叠加,还要开发一些配套的软件或者提供整合的服务,这就需要一个团队在后面做支撑和提供交付能力.此外,解决方案模式的建立还需要和大量的客户进行密切的联系,是对前端销售网络销售模式的彻底改变,销售人员将更像是顾问,而非销售员,他们关注的是解决客户的问题,而非将已有的产品高效地卖给客户.客户聚焦的模式通常是B2B,而非B2C.因为从资源投放和效率上看,B2B模式是最优的.


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再看提供服务.我认为,可以将工业界的服务分为三类:售后服务、增值服务、外包服务.售后服务实际上是产品的一部分,目的是提供产品的高可用性,售后服务应该越少越好,或者越便利越好——因为如果产品质量过硬,就不需要售后服务,因为服务只是兑现了产品应该具备的可用性.客户购买产品的时候已经为可用性付款了,售后服务其实对客户和企业都是没有增值的.因此售后服务不是真正意义上的服务.

什么是增值服务?对海尔来讲,如果在空调上装一个传感器用以检测室内的空气质量然后上传到互联网上,用户可以通过智能手机,随时了解家中的空气质量,甚至和附近社区或城市中的当前空气质量进行比对.甚至用户可以输入自己的身体状况指标比如血压呼吸道疾病等等,然后可以从这个专属APP上得到一些改善空气质量的建议.这种服务,可以按月收费,而非打包销售.它甚至可以延伸空调的价值链,帮助海尔销售诸如空气净化机、加湿器等等新的产品.这就是增值服务,因为它给客户和企业都带来了新的价值.增值服务是真正的服务,增值服务会驱动商业模式的变革,这方面的潜力非常巨大.

什么是外包服务?就是将客户价值链中的一段,用更加专业的能力提供高价值的运营服务.例如,海尔是否可以进军空气管理领域?为地铁站、大型的商超、电影院等,提供空气质量管理?从而在各个主要城市建立空气质量管理运营中心,这个巨大的市场尚没有公司进入,这是外包服务的新领域.

无论是提供解决方案还是提供服务,都意味着海尔的商业模式发生根本的变化,同时,运营模式也必须做出调整.案例称,海尔已从“正三角”变为“倒三角”,并向扁平化的网状组织进化如果海尔实现了商业模式转型,它的运营模式会变成什么样子?目前还难以断定,只能让实践给出答案了.

责任编辑:江涛

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