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为做大做强公司,荣之联提出“大客户化、解决方案产品化、产品解决方案化、服务品牌化”的战略方针,而实现这一方针项目管理所扮演的角色越来越重要.

项目管理在企业里是否能上升到战略高度?如何从企业的战略层面看待项目管理?北京荣之联科技股份有限公司(以下简称荣之联)的副总裁吴烜介绍说:“荣之联上市以来,在业务和人员规模快速扩张的同时,要兼顾管理精细化的要求,面临很大的市场挑战.”

上市之前,支撑荣之联的三大业务分别是:产品、解决方案和服务.上市之后要加大产品研发的投入,荣之联做大做强公司,提出了“大客户化、解决方案产品化、产品解决方案化、服务品牌化”的战略方针.并逐步将这些战略目标分解到部门,部门再分解成一个个具体任务,落实到个人,制定行动方案、计划表、进行质量监控等,这些都是典型的项目管理要素.

所以,吴烜认为,一个好的发展战略,必须要有科学的实施手段,战略落地有很多方法,比如平衡积分卡、六西格玛等等,但项目管理无疑在其中扮演着重要的角色.

凸显PMO最大作用

以前的荣之联项目管理办公室(以下简称PMO)人员由于沟通能力强,懂项目管理,很容易当成项目经理来用,结果是多了几个PM,却少了一个PMO,之前项目经理只有需要项目文档模板的时候寻求PMO的帮助,PMO在公司内部地位不高.

为了改变上述局面,荣之联快速增加了PMO人员,并将PMO的职能进一步细分成三部分,第一部分是负责流程管理,主要工作是公司级、部门级的过程改进,协调部门之间的流程运转和磨合以及持续优化;第二部分是负责项目服务,主要工作是制定和维护各种复杂项目的管理流程、模板和规范;第三部分是负责项目管理,主要工作是将公司达到一定级别的项目集中统一管理,致力于形成荣之联的项目管理中枢,最大限度地发挥PMO的作用.

近年来,荣之联涉及多产品、多部门、多网点和多中心的大项目越来越多,对PM和PMO的需求日益增加,作为公司主管PMO和技术体系的副总裁,吴烜对PMO的工作计划相当清楚,他介绍道,PMO有一个很明确而细致的计划,首先是统一典型项目管理的模板,支持目前公司已有的诸多项目类型,比如系统集成、研发管理、自有服务、外包服务和海外服务等.其次是建立一套自下而上的汇报体系,以前业务规模不大的时候,采用项目专题会议的方式沟通是有效的,随着业务的扩张,现在一个大区里面就有十几个甚至几十个项目同时做,已经不可能采用传统的方式来了解所有项目的进展了,需要建立日常的项目信息通报机制,制定一些流程和报表来有效反映项目状态,升级项目问题,使得管理层能及时发现和处理存在的问题.

项目管理与企业战略参考属性评定
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除此之外,荣之联今年要通过很多资质认证,比如CMMI-3,ISO20000、系统集成资质升级等.总之在PMO带领下,荣之联正走在规范管理路上.

筛选项目有原则

项目管理研究的是如何在预算的成本和工期内,保质保量地完成项目目标.而当企业面临众多商业机会时,从战略的角度,项目管理则要从“源头”抓起,关注点不再是单一项目的成本和目标,这时候项目的筛选会变得很重要.吴烜举了一个例子,有个驻场项目,需要投入的人员较多而核算的利润非常有限,进退两难.后来经过和客户的领导面谈,发现这个客户是要找一个战略合作伙伴,而这个驻场服务合同仅仅是个开始.于是吴烜回公司开会做了重要调整,如今这个客户已经成为荣之联的一个高级别客户.


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吴烜介绍说,在过去项目的决策链里并没有明确筛选的方法,一线人员也可做决策,有些很好的项目机会就因为看问题的视角和高度因素而白白错过,管理层发现了这个问题后,收回了项目的选择和决策权,一个项目是否可做不再简单地由一线人员决定,而是由销售和技术两大体系的主管人员(总监以上级别)共同决策,从而避免了很多决策失误.

关于项目筛选,吴烜谈到荣之联有自己的原则,首先是看项目相关的客户级别,比如那些给公司带来高额利润并有持续需求的当然是高级别的客户,其次是看项目是否符合公司的主营方向或战略目标;第三是项目的合同额;最后是项目的可复制性.实际上在实践中这几条原则是有很大关联的.


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笔者认为,也只有吴烜这样的企业高管,才可能运用这些原则,做出基于企业战略目标的项目选择.

推行项目管理任重而道远

和其他公司一样,尽管荣之联正在努力提高项目管理水平,阻碍项目顺利运行和推进的障碍还是有很多.对此,吴烜有很深的感触.他感叹首先是项目管理的观念意识问题,比如公司有一个功能很强大的软件工具即CASE管理系统,可以追踪任务的进展,简单易用,在日常的服务活动中发挥着重要的作用.但是遇到目标计划为导向的项目,就不能满足需要了,而要实现这一点就遵从项目自身的规律,从立项、计划开始进行管理,由此而产生大量的文档使很多员工不适应、不理解乃至抵触,感觉增加了日常工作的负担.

其次是部门之间的协调问题,前文提到吴烜致力于将所有的项目集中统

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一到PMO管理,这是一个很好的概念,真正推行起来也会有波折,比如有的部门会认为既然由PMO在统一管理项目,那么就不需要他们关注项目了,即便是出于项目实施的过程中产生的一个CASE,也似乎和普通的CASE不一样,认为其交付完整性也无需本部门管理等等.这种现象在运行初期比较常见,协调工作量很大.

第三,荣之联的项目类型复杂,有很多项目的管理和执行不是由荣之联单方面能决定的.比如在一个项目中有很多角色:总集成商、分包商、合作商等,无论在哪个角色都存在项目管理的模板、规范和流程对接的问题,由于各个角色在新项目管理水平上参差不齐,在实际执行过程中是很有挑战的.

面对以上种种困难,荣之联今年在管理体系建设上投入了很多,尤其从基础做起,由职能分类定部门划分,由部门职责定岗位和流程,由部门计划定岗位考核,并由此产生部门招聘需求.整个体系就是个大项目,其过程控制验证了荣之联的项目管理能力.可以看出,项目管理的推行依然任重而道远.

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