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【摘 要 】 “双师型”教师的培养、激励一直是困扰民办高校的难题,也是阻碍高职教育质量提高的瓶颈.就江西省民办高校“双师型”教师现状、激励中的问题进行研究,提出了解决“双师型”教师激励的路径对策.

【关 键 词 】 “双师型”,激励障碍,机制分析

高职教育的培养目标对高职院校教师的素质提出了特殊要求,“双师型”教师培养是师资队伍建设的重点,也是张显高职教育特色、提高教学质量的关键.但是“双师型”教师的培养、激励一直是困扰民办高校的难题,也是阻碍高职教育质量提高的瓶颈.

一、江西省民办高校“双师型”教师的现状

本次调查选取江西省的18所民办高职院校,从学校所属的行业分类涉及到软件、机电、科技、动漫、服装、司法、艺术等行业,从学校性质都是民办高校.本次调查对象为上述18所学校450名确定的“双师型”教师,被调查对象的学历从专科、本科到研究生,年龄上有青年教师,也有经验丰富的老教师,职称上有中级职称,也有无职称,被调查的“双师型”教师涉及到18所学校的承担主干专业和专业基础课程教学的教师.样本选取达到科学调查要求的基本规范.

1.师资力量薄弱.“双师型”教师来源较单一,且缺乏强势的吸引机制.近年来,受到客观条件的限制,民办高等职业学校从企事业单位进人渠道不畅,特别是要引进一些高素质的专家型技能人才时,常会遇到诸如人事制度等方面的阻力,妨碍了优秀人才的吸纳.通过调查统计发现:由于人事体制及法律法规不够完善,民办高等职业院校教师来源的95%以高等院校应届毕业生为主.这些教师毕业后直接上讲台,80%的教师实践工作年限偏低,尤其是青年教师大多缺乏专业实践经验和专业技能.


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2.学历结构较低.通过对江西的民办高校的调查发现:民办高校专任教师中学士占的比例较大,学历偏低,占有74%的是本科,25%的是专科,1%的是研究生.这表明:在目前民办高校吸引高学历青年教师的能力不足,民办高校教师的社会地位、实际待遇、社会保障,特别是职业前途、发展前景都不如公办大学.

3.职称结构不均衡.调查发现:在专职“双师型”教师中,无职称占33%,初级职称的为27%,中级职称占19%,副高职称占15%,正高职称仅占6%.可见,专职“双师型”教师的职称相对比较低.

4.教师在职参加生产实践活动不够.

表1教师到基层或工、商企业等单位进行实践工作的经历

(从表1看)教师到基层或工、商企业等单位进行实践工作的经历,无经历占53.33%,半年到l年占26.67%,2年到3年占8.89%,4年到5年占6.67%,6年以上占4.44%.高职院校在“双师型”教师的培养上,参加实践生产活动是一种途径,但培养力度远远不够.总之,“双师型”教师实践与技能训练不足导致专业理论教师和实训教师相分离,这无法适应教学的要求.

二、民办高校“双师型”教师的激励障碍分析

针对民办高校教育的特点,各民办高校纷纷制定了有关“双师型”师资队伍建设的政策性文件,如给予一定金额的物质奖励、享受某种工作环境、优先考虑晋升职称等,对培养、引进与激励民办高校“双师型”教师起到一定积极作用.因种种因素制约,民办高等院校“双师型”教师的激励机制仍不尽如人意,目前江西省民办高校激励存在的主要问题如下:

1.薪酬水平偏低.长期以来,由于实行预算管理,民办高校的收入分配明显受制于学校的收入能力,其收入分配制度一直与民办高校人力资本地位不相适应,工资收入增长不能与民办高等教育的发展同步,教师工资水平普遍偏低,这一现象在高职院校尤显突出.据统计,1984~2007年,高校教师的年平均工资增长了17.8倍,江西省民办高校老师的工资增加很少,从2000~2007年,年平均仅为3.4倍.

2.收入构成不尽合理.我国大部分民办高校教职工的工资福利主要按职称、职务、学历确定,与身份、职称挂钩,与岗位贡献及业绩水平联系不够,与目标任务脱钩,未能真正体现多劳多得、优劳优酬,从而使薪酬分配不能充分体现激励功能.高级人才的待遇与贡献挂钩不紧密,关键岗位和关键人才的工资引导激励机制不够完善,这就不可避免地对教职工的积极性带来不利影响,调查中87%的老师认为收入构成不合理.

3.“双师型”教师工作量偏大.随着民办高等职业教育规模不断扩大,“双师型”教师的教学工作量也大幅度增加.以高等职业教育为例,2006年全国民办高职高专在校生共有454.51万人,全国民办高职高专专任教师18.0042万人,其师生比为26.25:1.根据专家论证和国外一些高校的实际情况,高校生师比一般不应当突破13:1,否则会增加教师的负担,影响教学质量,影响教师创新精神培养.据不完全统计,截止2008年江西省民办高职高专共有18所,在校生共12万左右,“双师型”老师只有450多名,可见,“双师型”教师工作量非常大.

4.“双师型”教师职称评定标准不科学.目前,江西省民办高等职业院校教师职称评定尚无单独的标准,传统的重学历轻技能的倾向仍然是影响“双师型”师资队伍建设的一大因素.如在现行的教师职称评定中存在着强调科研论文质量和所登刊物级别的倾向,这使得教师热衷于在理论性的“核心刊物”上发表论文,忽略了实际应用的研究,担任课堂教学的教师与担任实验指导的教师在职称评定中的待遇也不一样,如在民办高等职业院校,其标准是比照普通高校教师,过分强调高学历和科研论文的数量与质量.以计算机专业为例,担任课堂教学的助教,只需通过校内评审即可晋升讲师,担任实验指导的助理工程师必须通过有一定难度的国家统一考试才可晋升为工程师.民办高职教师就处在教学(理论、技能)、科研双重压力之下,精力相对不济,也就往往疏于对知识、技能结构的梳理,这对学生掌握知识和技能相当不利.“双师型”教师职称的评定没有体现职业教育的特点,没有将职业教育的性质、任务有机结合起来制定出相应的评审办法,这严重影响了“双师型”教师队伍的建设.调查发现:这些学校都没有建立科学的“双师型”教师职称评定标准体系.被调查的老师都认为“双狮型” 教师职称评定标准不科学.

三、民办高校“双师型”教师的激励机制设计

1.岗位聘任激励.在民办高校,对“双师型”教师实行岗位聘任已经成为一种用人机制.随着新的《劳动法》的出台,岗位聘任激励已经成为一种人才竞争和激励机制.首先“双师型”教师聘任制赋予民办高校和教师双方更大的选择空间,有利于人员合理流动,有利于形成开放、竞争的用人氛围,有利于建立科学高效的选拔机制,最终实现人力资源的优化配置.其次岗位聘任是一种师德师风建设机制.科学的教师聘任制必须建立科学的引导机制,有效的激励机制和必要的约束机制.完善教师岗位聘任制要求必须有与之配套的科学评价体系,采取定性与定量评价相结合的方式,保证评价的科学性和客观性,有力地维护学术尊严和学术的独立性严肃性.岗位聘任激励可以形成一种组织文化构建机制,组织文化是大学发展的内在驱动力,必须体现大学组织的个性特点.岗位聘任制打造规范的制度文化,凝聚共识.教师岗位聘任的内容之一,就是建立与“双师型”教师职业生涯规划相呼应的教师培训、进修制度,引导教师树立终身学习的观念,实现民办高校和教师共同发展和相互促进.岗位聘任激励也是一种劳动价值实现机制,责酬一致是“双师型”教师岗位聘任的重要内容,不同岗位职责的履行应该对应不同的岗位报酬.完善的聘任制度,就是摒弃平均主义的分配方式,形成能够充分体现并积极鼓励教师履行岗位职责和创造突出业绩的薪酬体系.因此,对“双师型”教师实行岗位聘任是时 展的需要,是提高效益的举措.


2.职业发展激励.民办高校成就激励是民办高校管理者非常重要的工作内容.一份“2004年职场满意度调查报告”显示,在职场中人的各项需求中,知识和技能的增长首次排到了薪酬和职位提升的前面,职场中人最郁闷的不是收入减少、升职不畅和办公环境恶化,而是没有成就感,因此,设法提高员工对工作成就的期望,是对员工进行成就激励的重要途径.

(1)明确“双师型”教师个人责任.团队中个人的地位越重要,体验到的成就感就越强烈.实践中,不可能每个“双师型”教师都当主,明确每一个“双师型”教师岗位的具体责任,让每个教师认识到自己不可缺少,即清楚知道最后的工作成果中将有自己的贡献.“双师型”教师会为早日看到这种成果而更努力工作,这就能让“双师型”教师增强对工作成果中个人贡献体验的期望.

(2)增强“双师型”教师的工作自主权.尽可能让“双师型”教师感到,是自己在决定怎样教学工作,而不是处处由别人指使自己的教学工作,教学工作过程中是自己的意志在主导,自己是自己的主人,而不是教学工作岗位上的木偶或傀儡.这就需要民办高校给“双师型”教师更多的教育教学方面的权力.每一级教学管理者应在自己责任范围内,给下属教学工作者最大的教学业务权限,让他们担任起教学业务重任,相信基层教师,鼓励教师在本职工作上的教学、实践和科研.这不仅是工作本身的需要,也是激发员工成就动机的需要.

(3)构造公正、透明的业绩比较平台.通过业绩比较,可以让优秀的“双师型”教师产生成就优势体验,从而提供成就需要的满足,即使学校不提供平台,员工也会自己进行暗中比较,这样不利于提高“双师型”教师的期望.学校制定一系列的业绩竞赛制度、业绩排名公开制度和业绩进步评比制度,可以使教师对业绩进步优势体验有一个明确的期望,从而激发“双师型”教师的成就感.

(4)提供适度挑战性的工作.挑战性的工作可以激发“双师型”教师的工作热情,激发其自身潜能,使教师有一种通过努力达到成功的期望.当这个目标实现时,它给“双师型”教师带来的自信和成就感,会给今后完成更出色的教育教学业绩带来积极的影响.


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3.自我价值激励

(1)授予更多的参与权.相对于公办学校,民办学校的教师更容易产生“打工”意识,民办学校管理者要注意满足教师的参与需要和自尊需要.让教职工参与学校的管理和目标决策是激励教师工作积极性的重要方法,如定期召开座谈会、讨论会等,发扬 ,充分发挥教师在各方面的优势.这种激励方式:一方面使得教师通过参与管理获得受人重视的成就感,另一方面又可使“双师型”教师获得信任而产生强烈的责任感.还有利于协调各方面的关系,增强向心力和凝聚力,创造出良好的工作环境.

(2)增设更多的发展决策权.“双师型”教师人才不希望自己单单是一个教学任务执行者,他们希望用自己的智慧

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促进民办高校的发展,希望参与民办高校决策,希望自己的建议被重视和采纳,从而获得金钱以外的成就感,使自己的职业生涯向更高层次发展.民办高校的核心教师人才―“双师型”教师具有较强的自主性,他们往往强调工作中的自我引导,而不愿意受制于物.因为“双师型”人才的过人之处就在于有能力做出正确的决策.既然如此民办高校就应该给予“双师型”人才一定的经费、人员、资源等教学管理支配权和发展、研究方向的决策权,就如同为教学核心人才提供了一个宽广的平台,方便他们施展才华、发挥专长,亦满足了“双师型”人才的成就感,有助于促进他们的忠诚度和工作热情.

(3)提供更多的运营操作权.“双师型”教师首先需要一个可以施展自己才能的舞台,在明确学校目标的基础上,他们需要充分的信任和授权.“如欲圆满成功,必得亲力亲为”,“都让他们做了,还要我干嘛”,“与其让他们做了又做不好,还不如我全做了”这是众多民办高校高层教学管理者信奉的老话,其实是控制欲与成功欲在作祟,驾御着他们的潜在意识.这种“家长式”任务执行程序无疑是忽略了一点,那就是我们是人,不是机器人.如果把执行者看作大人而非小孩,他可能就有信心在工作中运用自己的洞察力,就会为自己管理这项任务,而不是期盼这上层领导的指导,因为他也有潜意识的期望,也需要得到认可.放弃了授权便是放弃了培养下属的机会和改善上下级关系的时机,降低了组织长期发展的效率,授权是有风险的,但只有在有风险的情况下让别人做事情才是信任.

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(4)归属感的提升.当上述需求获得满足后,这项需求是“拴”住“双师型”教师的最高境界.即从财富上和精神上都能跟民办高校的发展融为一体.俗话说,“士为知己者死”.这是很有道理的.有关调查公司一项历时3年的关于员工离职情况的调查,表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大,相反,更多的主要原因是感觉组织没有给他一种归属感,工作做好了却没人表扬,没人关注.这在某种程度上表明了组织文化对员工成就感、归属感的影响是非常大的.

参考文献

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